活得好、活得久的企业都有这个特质

　　在反复的疫情与其他不确定性的提醒下，无论企业是否被按下“暂停键”，都更加清醒地认识到：想在不确定性时代下生存发展，离不开组织韧性的构建。

　　90%的全球商业领袖认为：组织韧性将是未来商业中的首要思考内容，而组织韧性中最关键的是人才和行为的可塑性。

　　在学术界，韧性（resilience）起初只是物理学的概念，表示材料在塑性变形和破裂过程中吸收能量的能力。

　　后来，韧性进入心理学领域，美国心理学会（APA）将心理韧性定义为个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁及其他生活重大压力时的良好适应能力。

　　我们将“韧”字拆开来看，左边代表的是熟牛皮，右边是刀刃的刃字，结合起来意为皮革柔软而结实，具有受到外力后会变形但难以被折断的特性。

　　和个人韧性相比，组织韧性的定义更为宏观，指一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣从而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。

　　英国标准协会（BSI）发布《组织韧性报告》，其中提到了组织韧性持续改进的模型，模型包括了六个重要部分，首先是三个核心要素：

　　企业需要注重产品和服务的卓越性，因为这是能为企业持续带来市场收入的根本，在此基础上，依靠一定的规章制度和流程管理才能帮助企业保证基本的运行稳定。

　　二是供应链的韧性，疫情暴发以来，供应链中断的新闻不绝于耳，2021年发布的《全球组织韧性研究》中甚至提到，受新冠疫情影响，全球88%的企业或多或少经历过供应链中断的危机，这将是后疫情时代打造组织韧性很关键的元素。

　　人是企业最重要的资源，以人为本去提升组织能力、并营造文化和价值观，是企业行稳致远的关键因素。本文的组织韧性提升框架，也将聚焦在人才方面。

　　过去的两年中，我带领长江商学院领导力与行为心理研究中心团队，专注于中国企业和企业家的韧性研究。

　　在个体层面，我们关注在疫情的不确定性冲击影响下中国企业家心理健康状态变化，对此我们进行了长达两年的跟踪问卷调研；

　　经过对文献和研究资料的梳理整合，我们提炼出了个人韧性提升的三个维度——自我认知、持续性的小赢和热爱专注，并由此上升到组织韧性层面——

　　自我认知上升为企业的“共识”，包括人与人之间、团队与团队之间，以及职级与职能团队间的多维认知；

　　持续性的小赢则变为组织的连贯性目标，以及为达成目标而建立的业务模式、流程、机制和方法，即“共事”；

　　而个人的热爱与专注则对应了企业的热爱共振，包括组织核心竞争力的进化，创新容错机制和专业主义的传承，即“共情”。

　　通过上文研究企业组织韧性的模型，研究团队对过去两年深度调研的14家企业进行了分析，企业所在行业包括建筑业、人力资源、医疗健康、农贸业和互联网等等，企业成立年限跨度从9到26年不等。

　　美国着名管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）用20余年研究了企业的整个发展周期，提出了和人的生命周期相对应的企业生命周期理论。

　　很多被访企业虽然经营业绩表现达到了盛年期的水平，但其组织的发展阶段依然处于青春期，面临着很多“青春期烦恼”，包括企业目标不够清晰，战略迷失，一把手管理风格频繁调整，由扩张带来的授权问题，新老融合等问题。

　　在这样一群“早熟”的青春期企业中，我们梳理出了组织韧性/人才方面的5大共性问题，分别可以从共识、共事和共情的角度进行分析并给出改善建议。

　　高管对于企业所制定的战略背后的原理，其为什么存在以及将导向何方仅仅略知一二，并不深究，导致的结果就是在战略往下传导的时候出现衰减。

　　从共识的角度，会出现一把手与高管团队沟通不充分，甚至认为可以没有战略，“我们农民洗脚上田不用想那么远”“西瓜皮滑哪儿算哪儿”（引言来自企业调研访谈口述原文，下同）；

　　企业需要在核心层建立定期深入的沟通机制，战略制定要与方案执行有机结合，同时战略需涵盖对人才的长期激励。

　　70%以上的受访企业在过去十几年间都想过采用空降兵的方法，虽然也有个别企业找到了非常优秀的空降高管，但整体来说空降高管的存活率都较低。

　　共情层面，高管从空降兵转为子弟兵需要长期的投入与磨合，导致短期内难以交心，有的一把手甚至认为“空降主要发挥‘鲇鱼作用’，用一用就行了，让高管知道人外有人”。

　　团队中的老员工们拥有极高的忠诚度和对企业的认同度，但同时他们在认知和能力方面的发展也出现较为明显的瓶颈。

　　共事层面，原有业务中缺乏培养机制，同时上级因为担心下级能力水平而难以真正授权，而新业务团队的激励机制仍待探索；

　　共情层面，一把手普遍对HR的人才培养不满意，自己担当高管教练的角色。同时高潜被“挖角”“出走”的风险仍然存在。

　　企业应将高潜人才的发掘和培养列为一把手和HR的优先议程；处理好授权和督导的关系；新老业务团队建立防火墙；为高潜培养做好时间、精力和情感（信任）投入的充分准备。

　　企业在人才的选用与预留方面的机制亟待完善，大部分核心知识与实践经验都掌握在老员工手中，如果不能得到很好的萃取与传承，一旦核心员工离开企业，企业的核心知识特别是实践中总结出的“隐性知识”就会出现明显的断档现象。

　　共情角度，师徒制由于师傅担心徒弟自立门户而在传授时束手束脚，使得这个传统的制度在许多企业遭遇了滑铁卢。

　　人才储备和培养应成为所有层级管理者的任务；企业内部需优化知识经验，建立高效的学习系统；通过多种形式激励老带新传承，关注全体员工特别是Z世代的职业发展。

　　多数企业文化打上老板的烙印，利弊共存。多位一把手能够意识到需要提升文化的包容性和激励作用，为未来扩张做准备。

　　共识角度，多数企业使命、愿景、价值观仍停留在纸上，或者排序靠后，重要不紧急，但长期缺位会产生影响，一把手普遍意识到软性激励的重要性；

　　共情角度，多数一把手能够给予员工在工作之外的支持与关怀，同时一把手也在“精神领袖化”，“别人夸十句，比不上老板的一个字”。

　　企业应系统进行根植于发展史的组织文化梳理，将企业文化转换成日常行为原则和考核标准，让各级员工都有经营者意识，提供激发心理共鸣的员工关怀和公益活动。

　　麦肯锡2021年年初发布的企业调研结果显示，为应对新冠疫情的冲击，企业主要在成本结构、客户体验、新产品研发和新商业模式发力。

　　而那些成功穿越危机的企业，相较于那些未能有效应对危机的企业，前者进行商业模式创新的可能性是后者的1.5倍。

　　而在组织和人才层面，在企业调研中我们发现：那些能够经受住不确定性破坏的企业家们，多数把企业的韧性归因于“非实体资产”——包括员工、客户、品牌和组织能力。

　　这也印证了全球范围的一项主流预测——ESG（环境、社会和公司治理）在2021年迎来爆发。在危机当中，很多企业需要重新审视自身的企业初心和价值主张。

　　我们正在进行的新生代员工职场状态和雇主选择的调研也发现，越来越多的新一代年轻员工，特别是95后们，更多偏向于在符合自身价值取向和发展规划的企业中工作。

　　对于那些能够清晰规划职业发展路径和前景的企业，他们甚至可以接受一定程度的薪资损失，“共识”的重要性可见一斑。

　　与此同时，疫情让工作模式更加灵活，远程办公和弹性工作时间成为了可选项，但同时也是“双刃剑”：

　　迭加企业数字化的变革趋势，在多种灵活的工作模式下的高效“共事”，是疫情后企业要面临的常规考验。

　　受访的多位企业家学员表示，在疫情带来的复杂多变的环境下，管理层的快速决策，需要多元化的视角，这当中年轻人才的洞见非常重要。

　　我们在2020年2-3月进行的企业家和员工心理韧性的调研结果显示：一把手和高管亲自鼓舞士气，是最能缓解员工对未来焦虑的方式之一。

　　在危机中既能集思广益、快速应变，又能在做出决策后上下同欲、团结一心，这样的“共情”是高韧性组织的特质之一。

　　从“共识”到“共事”，再到“共情”，打造组织韧性是日积月累的“内功”，通过梳理组织韧性过往研究和企业家的经验，我们总结了以下5种方法。

　　组织韧性不等于个体韧性的加总，组织韧性也不完全取决于高韧性的领导者和员工，但在人才层面，应发挥高韧性个人在组织中的传导和引领作用。

　　企业的管理者应定期、持续、准确地和员工对工作前景进行沟通，倾听员工对企业决策的反馈，尽量提供“确定感”以缓解团队压力。

　　为应对危机，企业在战略层面应“志存高远”，以更快的变革行动和更高的业绩目标推动转型和升级，进一步明确自身对于客户、行业和其他利益相关方的核心价值所在。

　　高韧性的企业能够在（也需要在）多个二元目标（预防、行动、优化、创新）之间进行灵活的调整和平衡，而不是简单地进行取舍。

　　战略制定可以更加“情境化”，在各种极端情境下推演“压力测试”，尽可能涵盖不同层级、不同职能员工的视角。

　　一个有韧性的组织不是单指企业能够度过危机恢复正常，而是能够随着环境的变化而转型，将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入到企业的DNA中，从而推动组织快速迭代和发展。

　　组织韧性不是目标取舍，而是多维权衡；不是变革终点，而是持续精进；不是机械反弹，而是灵活迭代。

　　相信经过疫情洗礼，有更多的中国企业成长为高韧性组织，不断在非连续性变化的打击中成长，穿越危机，基业长青。